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家族企业文化常识时政app(家族文化与企业管理)

时间:2022-06-30 08:40  作者:admin  来源:未知  查看:  
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  现代经济中,家族企业是世界舞台的一个主角。据有关数据统计,全球范围内约80%的企业归属于家族企业,其中不乏世界知名的企业,如沃尔玛、松下电器、正大等。这种以家族成员为组织核心的企业一般带有共同特征:以血缘关系为纽带,以家族利益为基本目标,所有权与经营权高度集中,企业内部管理有浓厚的家族色彩。人们选择这种企业制度,往往是看重其巨大的企业凝聚力,但不可否认的是,从文化建设来看,家族企业存在着一些不能忽视的问题。 一、中国家族企业文化的问题和困境

  以家文化为基础的我国家族企业内部的信任关系是建立在血缘亲属关系之上的,它弱化了“家”与外界联系的纽带,信任度是随着家族关系而逐次递减的。在“家族主义”文化支配下的家族企业,管理者往往会把企业的员工划分为“自己人”和“外人’两个圈子,只信任内部亲近的家人而疏远外人,从而使企业对外部人力资源难以形成真正的信任,弱化了外来人才对企业的凝聚力。有学者在对欧美和台湾的企业比较研究后指出:中国式的企业经营形态相对于西方的‘契约关系’与‘市场规范’的经营方式而言,总不能免除传统家族观念和人际关系的束缚。

  家族企业文化具有浓重的关系色彩,“任人唯亲”是我国家族企业的通病。以家族为本位的传统伦理使人们在处理人际关系问题时,常常从所在家庭、家族的利益出发,认为血浓于水,把亲情放在一个十分重要的位置。在任用人才时,觉得父子、兄弟、亲戚最为可靠,亲属凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位,重要的管理部门多数是由具有血缘、亲缘关系的人员主控,企业内部往往出现人际关系复杂、制度形同虚设的局面。同时对所谓的“圈内人”与“圈外人”采取不同的管理方式,对前者采取随机的“人治”进行管理,对后者则制定规章制度实行“法治”,这种“内外有别”的双重化价值认同标准,背离了基本的公平原则。

  传统家族文化专断性主要体现为企业领导者的家长作风和个人主义泛滥。中国文化的本质强调的是对君主、家长等的尊重,唯权是从,家族企业创始人拥有绝对的权威,无人敢提出挑战,使得权利过度集中,尤其是家族企业所有权与经营权合一的特征,使独裁、缺乏制度制衡成为家族企业的顽症。最高层领导者凭主观判断代替科学分析,以个人喜好做出决策,往往由于个人才能和经验的不足而力不从心,在缺乏集思广益的情况下,导致错误决策,而且这种错误决策一旦形成,由于缺乏必要的民主制约机制而难以纠正,必将给企业经营发展带来不利影响。

  企业中,高层领导是企业文化的倡导者,担任着传播、推行企业文化的任务。由于家族企业的特点,价值观的树立受到创业者本人及其家族的影响,经营者的风格、价值取向直接决定企业的价值取向。然而在实践中,我国家族企业的经营者综合素质不高,其精神状态和思想境界显现出明显的二元状态:一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力,对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力;另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝,对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念,人云亦云,对企业重视应用层面,不重机制和文化层面。这些都源于家族企业的领导者缺乏深层次的人文思想,哲学思想,缺乏运作能力、识人任人能力,他们过分关注小事,凡事亲力亲为,很难静下心来处理企业大事。

  受中国传统文化影响,中国家族企业的血缘性特征使其文化从“家族”、“家庭制”观念上筑起。中国人传统的“父业子承”的狭隘“传承”意识影响家族企业的壮大。从主观上来说,中国的私营企业主普遍把企业视为自己的财产,不愿把企业的产权拱手让给别人;从客观上来看,他们往往担负着源于家族内部“肥水不流外人田”的压力,不得不遵从家族成员的意见把承继权交给儿子。部分企业家试图改变这种知识断层的现状,有意识加强自身能力的提高或引进人才,但收效甚微,家族成员彼此之间自然产生出一种信赖,而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。

  在中国博大精深的传统文化中,儒家文化占有重要地位,中国的家族文化受这种儒家思想影响颇深。在其长期熏陶下很容易让人产生一种人格,即认为个人价值无足轻重,家庭、人际关系才最重要;缺乏独立人格,趋炎附势;缺乏自立精神等。体现在家族企业中,儒家思想造成的负面影响有:企业中可能出现只讲和谐不讲是非对错,一出现矛盾冲突,寻求妥协、平衡、折衷成为企业家的处世习惯;企业中有较强的“家本位”观念,重家轻国,社会责任感弱;企业不重视制度的建设,或者即使有也不按规定执行;在企业中人们考虑更多的不是纯粹的业务工作,而是彼此关系,出现人身依附或暗中内斗情况。

  综上所述,我国家族企业文化有其独特的优势所在,但随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化,家族企业的种种弊端逐渐暴露出来,这要求不断创新,逐步突破瓶颈,实行企业文化再造。

  家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础,以家的管理模式为特征的企业文化。

  1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾,是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织,是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭,员工主动性差,一切以听从老板指挥为主。

  2、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人,创业依靠家长,成功惠及家族。

  3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。

  4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中,血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中,先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者(核心圈)由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。

  5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面,家族企业创业初期,由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损,大家在追求家族利益感召下,可以暂时放弃(甚至牺牲)个人利益,不怕苦、不怕累、不计个人得失,拧成一股绳,共谋企业的发展。另一方面,由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制,不能够满不同的家族成员的利益欲望,他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗,矛盾增多,不断激化,离心力加大,企业发展困难。

  6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面,企业领导的独断、权威、事必亲恭,在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势;另一方面,由于家族成员掌握着重要的管理位置,家族利益和企业利益高度一致,大家为着共同的目标而努力,所以家族企业容易协调各部门的关系,政令通达,易于控制与管理。

  7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职,掌握着企业的核心秘密,由于家族利益和企业利益高度一致,他们会严守秘密,而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。

  企业文化,就是企业成员共同的价值观念和行为规范,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。准确地说,企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西,应该是从企业经营的实际中提升形成的。所以,家族企业文化应该是一个动态的过程,它必须与企业一起“共同成长”,没有包容精神的企业文化是一种消极的文化。此时,这个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的文化价值观就形成了。

  知识经济,信息时代,企业家的知识,智力,现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。从这个意义上来说,家族企业文化是家族企业家文化、是家族领导人文化。家族企业领导者的作用在中小型企业中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。要搞好家族企业文化建设,家族领导者现代化是必不可少的一步。

  优秀的家族企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感,而且能激励员工积极的工作,使员工对未来充满憧憬,反之,会使员工产生消极,悲观厌世,甚至自杀。比如富士康公司接二连三的跳楼事件,就证明了这一点。造成它们员工跳的主要原因:一是个人职场情商低;二是社会竞争压力大;三是企业管理有问题,这最直接的说明说富士康的企业文化建设不到位,才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。

  制度是企业规范自己员工行为的标准,也是保证企业得以正常运作的基础。家族企业管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展,管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变,减少管理层次和管理部门。同时,家族管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网,使员工全面分享信息资源。其管理组织创新也应由刚性向柔性发展,促进各种团队式组织的创建。

  激励就是激发员工的潜能,它包括工作具有的挑战性、负有重大的责任、成绩得到成人、有发展前途。只有激励因素才是使员工满意的根本因素,才能真正跳动员工的工作积极性。激励分为正激励和负激励。正激励就是通过正面的奖励的方式去鼓励一个员工,负激励则用批评教育的方式让一个员工不断的克服自己的缺点,最后达到企业和自己想要的目标。事实上,不同的家族企业,不同的领导者,不同的团队关于惩罚与奖励的方式和方法都不一样,且手法颇多,针对不同的人又有不同的方法,最重要的是根据需求来做奖励,根据成果来做奖励与惩罚,这样家族企业的竞争的文化就已经形成了。

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